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    人力資源三支柱模型能否保持C位?


    發布時間:2021-12-06



    1997年,人力資源管理大師戴維•尤里奇在《人力資源冠軍》一書中提出四角色模型,分別是戰略伙伴(Strategic Parner)、員工領頭人(Employee Champion)、事務管理專家(Administrative Expert)、變革助推劑(Change Agent),這為人力資源三支柱模型(簡稱“HR三支柱模型”)奠定了堅實的理論基礎。

    如今,二十多年過去了,HR三支柱模型被人們熟知,很多企業以HR三支柱模型為核心進行人力資源架構設置。但同時,不少人也對戴維•尤里奇提出了質疑,批評HR三支柱模型已經不適用于當今的商業世界。

    HR三支柱模型為戴維•尤里奇贏得了巨大的聲譽,對于質疑,戴維•尤里奇是如何回應的?2020年,HR三支柱模型能否保持C位?HR三支柱模型的替代者是否出現了?這些問題都值得進一步去探索。

    “不要用1997年的手機

    解決2020年的問題”

    不少企業都發現,進行HR三支柱轉型后,HRBP對于招聘業務的支持效果顯著。有的企業會將負責招聘的HR前置到HRBP側,招聘HR就是HRBP,HRBP承擔招聘任務,完美解決了之前招聘與HRBP“兩張皮”的問題。還有的企業將招聘人員變成HRBP后,同時改變了匯報線,招聘人員從向HR負責人匯報轉變為直接向業務負責人匯報。招聘HR的角色轉變之后,招聘人員的目標與業務人員的目標一致,溝通更快,決策更迅速。

    不過,HR三支柱模型也給企業帶來了很多困擾。當HR三支柱模型搭建完成之后,三個支柱之間如何配合,為企業創造價值仍是一個難題。

    雖然HRBP對招聘業務的支持效果顯著,但也出現了HRBP變成招聘專員的情況,絲毫沒有起到“支柱”的作用。實際上,在讓HRBP落地的過程中,不少HRBP的崗位職責及應用區域一步步縮小了,到最后淪落成了業務部門或車間中普通的一員人事。HR COE被指責脫離實際業務,是一個單純的官僚機構,被定位為政策的控制者。HR SSC通過科技與信息化手段提升了公司效率,但仍主要從事基礎性服務工作,還不能充分體現其價值。

    對此,不少人也對戴維•尤里奇提出了質疑,批評HR三支柱模型已經不適用于當今的商業世界。

    對于人們的質疑,戴維•尤里奇回復說:“拿出你的手機,你手中的手機不是1997年生產的。1997年的手機像一塊黑色的大磚頭,翻蓋的,帶著一根天線。時代發生了變化,我們的手機也發生了變化。HR三支柱模型在1997年提出,最適合于當時的時代。人力資源正在發展,HR三支柱模型也在不斷發展。當然,有些原則還是一樣的,HR依舊需要幫助業務獲勝。但是今天的核心不是四角色,而是HR幫助企業占領市場,這是HR三支柱模型2.0版本。”

    1997年的手機無法解決2020年的問題,HR三支柱模型1.0版本已經過時了,而迭代后的2.0版本融入了時代的特征,適用于當今的商業社會。

    升級:從1.0到2.0

    在反思HR三支柱模型存在的問題時,戴維•尤里奇發現將HRBP作為一個崗位會使HR SSC和HR COE兩者與業務疏離。他認為,HRBP應該作為一種理念而非崗位。所有崗位的人力資源管理者都需要有業務思維、結果視角,需要審視商業環境和組織外部的利益相關者。 戴維•尤里奇認為,與1.0版本相比,HR三支柱模型2.0版本有四個顯著的不同。 第一,人力資源管理將從組織內部走向組織外部。

    他發現,企業的高層或是人力資源部的負責人通常認為,人力資源管理能給員工帶來的最重要的收獲是目標感、歸屬感、機會、報酬、團隊合作。然而,這些在戴維•尤里奇心目中不是最重要的。他認為人力資源管理能給員工帶來的最重要的收獲是公司,一家能夠占領市場的公司。未來,人力資源管理將從內部走向外部,人力資源管理者需要拓寬視野,關注外部,思考如何為客戶,為投資人,為社區增值。 在一次采訪中,戴維•尤里奇說道:“如果你想在人力資源部工作,你必須成為公司的客戶,了解公司如何對待你,再看看其他顧客如何被對待,然后把你得到的經驗應用到與業務部門的對話中。” 哈雷摩托公司要求所有的HR必須與客戶交流。HR參加客戶的集會,傾聽客戶的抱怨,收集客戶在使用中遇到的問題,如“摩托車的歧管不能正常工作了”之類的問題?;氐焦局?,HR通知各個業務部門的負責人,告知他們客戶的反饋。在設計薪酬體系時,HR也會在如何滿足客戶需求的思路下,制定薪酬標準。 第二,人力資源管理者交付的價值不只是人才,而是組織系統。

    個人可以成為冠軍,組織也可以贏得冠軍。戴維•尤里奇的研究發現,幫助企業在市場上勝出的不是個人才能,而是組織系統。人力資源管理者需要在構建系統、文化和技能上發力。不僅僅關注勞動力,還要關注工作環境;不僅僅關注員工,還要關注流程。 第三,如何有效運轉人力資源部變得更為重要。

    人力資源管理者需要清楚自己的角色,在人力資源部里,各個角色之間需要形成一定的關系。 第四,使用新興工具。

    科技改變了世界,人力資源管理也需要科技來助力。數據輔助HR做決定,這些數據不僅包括人力資源領域的數據,還包括業務的數據。 戴維•尤里奇進一步強調,從HR三支柱模型1.0升級為2.0是必要的。在進行升級時,需要考慮到13個關鍵維度:

    不論是1.0版本還是2.0版本,HR三支柱模型都是來自于西方的理論。中國市場與西方的商業環境存在差異,中國企業與西方企業有著不同的發展路徑,不結合實際情況直接照搬,容易出現“水土不服”的情況。

    人力資源三支柱模型的本地化

    HR三支柱模型理論傳入中國后,為了讓理論真正落地,中國企業結合自身的實際情況進行了改良。

    華為的HR三支柱模型強調對客戶需求和業務需求的關注,強調對業務部門的支撐作用。華為的HRBP扮演核心價值觀傳承的驅動者、戰略伙伴和解決方案集成者等重要角色,針對公司戰略、業務痛點和需求,提供包括高績效組織、領導力、人才供應、激勵、企業溝通和全球化支持等六個方面的專業解決方案。

    騰訊將人力資源共享服務中心(HR SSC)升級為人力資源共享交付中心(Human Resources Shared Deliver Center,HR SDC),也被稱為“騰訊人力資源平臺部”。騰訊的HR SDC是對HR SSC的升級突破,以用戶價值為依歸,開辟了一個全新的共享交付時代。

    騰訊的HR SDC是處于HR COE和HRBP之間的一個承接部門,它為騰訊各個事業群內部客戶提供統一的專業化和標準化服務,主要職責包括:人力資源管理的日常管理性工作;承接并落實HR COE需要貫徹的人力資源戰略;在各個事業群的HRBP對其人力資源需求進行分析后,HR SDC 要交付招聘、培訓、員工關系等人力資源需求。HR SDC 在騰訊人力資源系統中發揮著通道的作用,將公司的人力資源戰略與各個事業群的人力資源需求聯系起來,將具體的人力資源管理工作落地。

    阿里巴巴將HRBP的角色改良為政委體系。阿里政委被稱為HRG(HR Generlist),俗稱HR多面手,屬于業務型HR。他們是派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者,與業務經理一起做好所在團隊的組織管理、員工發展和人才培養等方面的工作。

    并且,阿里巴巴將HR三支柱模型改良為兩支柱,即“大中臺,小前臺”戰略。阿里巴巴將HR COE與HR SSC合并為“大中臺”,HRBP獨立為“小前臺”。設置“中臺”的目的是為了提煉各條業務線的共性需求,并將這些共性需求打造成組件化的資源包,然后以接口的形式提供給前臺各業務部門使用,可以使產品在更新迭代、創新拓展的過程中研發更靈活、業務更敏捷,最大限度地減少“重復造輪子”的KPI項目。

    在中國已然成為全球最具活力的市場之一這一大環境下,中國企業家越來越多地將視角由外而內,轉向組織層面。中國企業對HR三支柱模型的改良,反映出中國企業意識到HR三支柱理論背后的推手是人力資源戰略轉型,真正目的是幫助組織在VUCA時代里贏得市場。

    HR三支柱模型2.0中對組織能力的重視,與近年來火爆的組織發展理論不謀而合。組織發展理論正視了組織作為有機體的存在,更加關注人、文化、系統和架構,致力于推動組織變革,提升組織的有效性。

    現代人力資源管理,從傳統的行政事務管理,發展到人力資源六大模塊,再發展到人力資源三支柱模型,進而發展到“大中臺+小前臺”模式和組織發展理論的盛行,人力資源理論的每一次升級,都是對時代的回應。環境發生了改變,人力資源管理也需要隨著發生變化,過去的成功經驗無法解決當今的復雜問題。

    2020年,人力資源三支柱模型1.0版本已經更新了,2.0版本能否保持C位,尚待觀察。未來,人力資源管理具體將會發生怎樣的變化是未知的,但是可以確信,人力資源在組織內所發揮的價值一定會增加,人力資源管理者將因在人才、領導力和組織系統上的技能而在業務領域內變得更加突出。

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