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      如何做好年度的人力資源規劃?


      發布時間:2021-12-16



      ?年底了,有小伙伴問我人力資源規劃怎么做,能不能給點建議?這個話題說起來挺大的,一時還真不知道如何說起,遂抽點時間整理出來,以期分享。

       

      Part1:公司戰略分析解讀

       

      1、戰略澄清工具:研討會/解碼會/BSC

      2、層級:總體戰略、業務戰略、職能戰略

       

      3、步驟:

      A、總體戰略:公司高層管理團隊研討,進行SWOT分析,根據外部的環境、優勢、不確定性、競爭程度、進入壁壘、盈利水平、國家宏觀政策、挑戰者、行業成長性、產業價值鏈條等因素;內部的優勢、劣勢、核心競爭力、領導方式、管理風格、歷史業績、市場份額、贏利水平、企業形象等因素;綜合考慮客戶是誰、能夠給客戶提供什么、怎么提供來確定公司的遠景和使命。

       

      B、業務戰略:討論清楚公司在未來一年或三年,你必須干成的幾件事情是什么,或者叫必須打贏的幾件關鍵戰役是什么。那么這個仗我們要求不能太多,要聚焦,因為公司的資源是有限的,高管們、中層們的精力也是有限的。

       

      比如說你要開辟北歐市場,這場仗怎么樣描述就算是描述清楚了呢?需要從六個層面進行描述。叫做這場仗是什么;不是什么;這場仗當它打成的時候,它成功的樣子是什么;怎么樣去衡量你這場仗是成功的;這場仗可能未來在打的過程當中,你的有利因素是什么;你的阻礙因素是什么。只有把這六個方面描述清楚了,我們認為必須打贏的仗在內涵方面才是描述清楚。

       

      C、職能戰略:根據公司主要價值鏈(研發、生產、運營)和輔助價值鏈(財務、人力、信息)分析,為了實現上面的業務戰略和目標,各個環節的流程與節點是什么,是否需要進行流程節點劃分和重組,確定組織設計。包括組織結構、信息技術、管控系統、生產、運營、技術、人力資源政策、組織文化、組織溝通機制等內容。

       

      對組織管理有效性,可以從六個角度進行分析:工作流程、管控結構、信息溝通及知識管理、決策機制、報酬與激勵、人才管理。

       

      是否設計合理有效,可以從以下標準考慮:組織是否有效支撐業務目標實現?各組織要素之間的整合性如何?是否有聯動機制?組織設計是否收到股東、核心關鍵人員等利益相關方認可?組織對行業、產業、外部內部環境適應性如何?對組織成果的衡量指標是什么?是否符合Smart原則?

       

      Part2:能力保障

       

      職能戰略確定后,根據各個流程環節的分析,輸出業務運行機制,包括經營單位設計、總部設計、關鍵流程設計、運行機制設計、關鍵崗位設計,進而輸出關鍵環節職能和權責利關系,最后輸出能力需求。

       

      確定公司目標實現,需要哪些組織能力和關鍵崗位角色,以及崗位勝任力、能力模型等內容。這些關鍵能力到底采用什么方法彌補:build/buy/Bounce/bind/borrow,最終分解為人力資源關鍵舉措。

       

      Part3:人力資源分析

       

      1、分析與模擬:即將戰略對話所收集的定性分析轉化為定量分析。需要經過以下幾個步驟:

       

      A、尋找人才需求的驅動因素。驅動因素:與某一類人群增長或減少密切相關的,可衡量可量化的因素指標。驅動因素有3種類型:

       

      • 業務類指標:例如物流公司汽車數量增加、汽車到港次數等

      • 財務類指標:例如收入、費用、利潤等

      • 人員類指標:例如支撐業務人員輔助后勤人員數量

       

      對于某類人數確定可以獲得多個驅動因素,可確定其主要因素和次要因素,是否可以合并;驅動因素的指標必須是持續獲得且獲得簡單;驅動因素是否在行業內具有可比性。

       

      B、確定關鍵角色與人才需求驅動因素的配比關系

       

      C、進行人才需求及供給分析,找出差距

       

      業務的增長(即驅動因素)對不同職位人員增長的需求也是不同的(即配比),因此公司不能簡單地從銷售額增長來決定需要招聘多少人。在與各業務領導的目標分析對話中,了解到業務需求后,HR在這個階段要做的就是,用定量方法推演出細化到各個關鍵角色、細化到各個年度的人力資源規劃,包括人數、質量、結構、能力、預算、地域等方面的合理配置。

       

      2、人力資源規劃測算模型常用有7種工具模型,公司根據不同的需求,靈活組合使用各類工具:

       

      A、工時法:根據一定時間內的工作時間來測量人員需求,一般多用于生產人員。

      B、標桿法:采用多家標桿公司進行建模,然后套用到企業。

      C、對標法:直接套用某標桿公司人員數量與驅動因素的比例。

      D、內部分析法:對公司內部數據進行分析研究建模,測算未來人員需求。

      E、研討法:在部門總數確定情況下,細分到具體職能時通過研討切蛋糕的方式進行決策。

      F、相關法:按照監管部門和國家規定來測算人數。

      G、戰略分析法:分析該職能的戰略定位、未來戰略要求,決定人員數量。

       

      3、外部及內部人才分析

       

      A、外部勞動力市場供應情況(OD能力調整)

      B、企業內部人才現狀評估(人才盤點、薪酬盤點)

       

      戰略的制定是“從外至內和從內至外”相結合的,在做人力資源規劃時,也要同時考慮外部市場及內部現狀,從而制定合理有效的行動計劃。

       

      4、供求差距分析

       

      根據內部人力需求預測分析和內部人才盤點后,得出人力供求差距,包括數量、質量、結構、能力、時間、成本等的差異,形成人力需求報表。

       

      5、關鍵崗位標識

       

      把未來所需要的關鍵崗位和能力標識出來。

       

      Part4:人力資源方案設計

       

      1、彌補差距

       

      在經歷了公司戰略分析與解讀,人力資源分析后,需要去彌補差距??梢詮乃膫€維度分析:人才、地點、時間、成本。配套“選用育留”機制,保障人力資源目標和業務目標實現。承接人力資源組織結構管理、職位管理、能力管理、薪酬福利、績效管理、招聘管理、培訓、領導力、文化管理等模塊,對接人力資源計劃。

       

      2、優先級

       

      人力資源規劃不僅僅是人力資源流程,也是企業業務流程之一,是集戰略、流程、數據和工具于一體的過程。人力資源規劃一旦制定,后續的落地、實施尤為重要。HR所做的戰略溝通、需求分析、行動計劃等等都是為了能在繼任者計劃、領導力發展、招聘、員工保留、敬業度等政策制定實施時,有更明確的優先次序、制定更好的舉措。

       

      計劃編制過程中,也要考慮計劃的可行性、產出價值和投入、成本和投資收益、時間以及風險來綜合評估計劃的優先級。人力資源切不可貪大求全,一年就挑出2-3個大的項目開展,保障有成果產出和落地,收到老板、業務領導認可,你在去申請預算和實施時候的支持力度就會大不同。

       

      3、制定推進計劃

       

      制定實施推廣計劃,界定里程碑和成果輸出,進行各部門會談與訪談,同時也要對其他部門進行人力戰略與計劃解讀和宣貫,獲得業務領導者的支持。大部分人力資源從業者開展計劃時,都把計劃鎖在抽屜中,導致計劃延遲或流產。

       

      4、VUCA&敏捷應對

       

      制定實施計劃,本來就是科層制工業化時代的產物,VUCA時代的來臨,對計劃的敏捷性要求更高。一個計劃如果不包括變化,就不是一個好的計劃。在計劃實施過程中,需要進行階段性回顧和糾偏,甚至推翻重來。

       

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